WAS UNTERNEHMEN VOM ERFOLG VON NETFLIX LERNEN KÖNNEN

In diesem Jahr wird der Medienkonzern Disney seinen Streamingdienst Disney+ in den USA starten. Das amerikanische Unternehmen, zu dessen Tochterunternehmen schon viele als bekannte Medienmarken etablierte, erfolgreiche Firmen zählen, ist dabei längst mehrheitlich auf seinem Heimatmarkt an einem solchen Dienst beteiligt. Aber neben diesem Dienst Hulu, der von mehreren Filmstudios betrieben wird, hat Disneys Vorstandsvorsitzender Robert Iger es zu seinem persönlichen Ziel erklärt, innerhalb kurzer Zeit einen eigenen, ausschließlich von Disney betriebenen Dienst für streambaren Content aufzubauen, um diesen ebenso zeitnah in der in der globalen Medienlandschaft fest zu verankern. Robert Iger und sein Unternehmen treten damit nicht nur bewusst in direkte Konkurrenz zum Marktführer Netflix, es ist sogar der Anspruch und das Ziel des Disney-Konzerns, „Platzhirsch“ Netflix an der Spitze abzulösen.

Ob Disney und andere Unternehmen, die einen solchen Dienst ebenfalls neu etablieren wollen, genannt sei hier Apple, oder solche, die bereits in diesem Markt tätig sind, wie etwa der international verfügbare Streamingdienst von Amazon, langfristig erfolgreich sein werden, kann noch niemand abschätzen. Was sich aber untersuchen lässt ist, warum ein marktbeherrschender Medienkonzern wie Disney mit einer so hohen zeitlichen Verzögerung in ein Marktsegment eintritt, das der Marktführer bereits im Jahr 2010 für sich entdeckt hat. Hierzu ein kurzer Blick in die Geschichte. Obwohl anfänglich mit einer sehr großen Skepsis von den amerikanischen Filmstudios betrachtet, entwickelte sich das Verleih- und später auch das Verkaufsgeschäft von Filmen auf Videokassetten Anfang der 80er-Jahre zu einem finanziellen Segen und bescherte den Inhabern an Filmrechten hohe Gewinne, die diese nicht einmal antizipiert hatten. Hierzu lässt sich feststellen, dass es anfänglich nicht im Interesse der Rechteinhabern an Filmen lag, den produzierten Content über einen zusätzlichen Kanal zu vertreiben als die schon seit Jahren etablierten, also dem Filmverleihgeschäft an Filmtheater und einem nachgelagerten Verkauf der Fernsehrechte. Zu groß war die Sorge, Inhalte unkontrolliert in den Markt zu geben, da die rasch voranschreitenden neuen technischen Möglichkeiten eben auch eine unerlaubte Vervielfältigung von Content ermöglichten, den sogenannten Raubkopien. Um sich aber einem möglichen After Market nicht ganz zu verweigern, wurde zunächst unter hohen Auflagen ein Verleihen von Filmen, auf dem bereits beim Konsumenten beliebten Format der Videokassette seitens der Rechteinhaber erlaubt. Da die Videokassette und Player, die diese abspielen konnten, schon seit Ende der 70er-Jahre erhältlich waren, stellte dieses neue Angebot keine neue Investition über die Verleihgebühr hinaus für die Konsumenten dar. So konnte sich das Geschäft mit dem Verleihen und Ausleihen von Filmen für Privathaushalte genauso rasch entwickeln wie es der Ausbau an Videotheken als Vertriebsweg erlaubte. Um sich in dem stetig wachsenden und gerade erst neue entstandenen After Market zusätzliche Einnahmequellen zu erschließen, gaben die Studios rasch ihre anfängliche Verweigerungshaltung auf und ermöglichten auch den preisgünstigen Kauf von Filmen auf Videokassetten. Mehr noch, Inhalte wurden eben auch speziell für dieses Marktsegment produziert.

Parallel wurde in der Musikbranche an neuen technischen Möglichkeiten gearbeitet und so zeitgleich die Compact Disc erfolgreich am Markt etabliert. Dieses auch von der Produktoptik und dem Handling ansprechende Format wurde bald auch für audiovisuellen Content adaptiert. Die Markteinführung des neuen Formats DVD gestaltete sich daher ebenso dynamisch. So wurden im Jahr 2003 schon 90 Prozent der Einnahmen der Videotheken mit Inhalten auf diesem neuen Speichermedium erzielt und lediglich noch 10 Prozent mit dem Verleih der vormals etablieren Videokassette. Aufgrund der hohen Nachfrage begannen die Rechteinhaber ihre Film- und jetzt ebenfalls ihre Fernsehkataloge in dem immer weiter- wachsenden After Market zu vermarkten, neben der Produktion von zusätzlichem Content. Gleichzeitig erwuchs dabei mit dem sich immer rascher verbreitenden und technisch weiterentwickelten Internet ein neuer Marktplatz für den Vertreib von Verleih- und Verkaufsprodukten. Dieser neue Vertriebsweg, über das Internet direkt zum Konsumenten, eröffnete etablierten, aber vor allem jungen Unternehmen die Chance, ohne hohe Investitionen oder immense Lagerkosten in den Direktvertrieb einzusteigen. Eines dieser Unternehmen war Netflix. Die 1997 mit einem Startkapital von 2,5 Millionen US Dollar in den US gegründete Firma konzentrierte sich auf das Verleihgeschäft von Filmen auf dem DVD-Format. Mit seinen damals 30 Mitarbeiter*innen und einer Auswahl von 925 Filmen trat man in Konkurrenz mit den traditionellen Videotheken, die es zu dieser Zeit gefühlt in jeder Straße gab. Neben dem Angebot, Filme bequem und zu jeder Tageszeit online auswählen zu können und sich diese auf dem Postweg nach Hause schicken zu lassen, bot Netflix mit Blick auf die Zielgruppe ein weiteres Alleinstellungsmerkmal. Netflix erhob keine Versäumniszuschläge, wenn Filme verspätet von Kund*innen in den mitgelieferten Umschlägen zurückgesandt wurden. Vor dem Börsengang in 2002 und dem erstmalig in 2003 erzielten Gewinn, machte Netflix im Jahr 2000 dem Marktführer in den US im Videothekengeschäft Blockbuster den Vorschlag für eine Partnerschaft. Der Gedanke hierbei: die Videoverleihkette übernimmt Netflix für einen Preis von 50 Millionen US Dollar und Netflix bringt dazu sein damals stetig wachsende Geschäft mit dem Online-Verleih von DVDs in das Unternehmen ein, ein Bereich, den Blockbuster nicht bediente.

Es ist vielleicht nicht ganz überraschend, dass Blockbuster als Marktführer dieses Angebot von einem so jungen Unternehmen ausgeschlagen hat. Und es ist vielleicht auch nicht überraschend, dass in 2010 Blockbuster den Konkurs angemeldet hat und heute gänzlich vom Markt verschwunden ist. Dieses Jahr, 2010 ist aber auch nicht ganz ohne Bedeutung für Netflix selbst. Im Jahr 2007 erreichte Netflix bei dem Verleihgeschäft mit DVDs über den Postweg die Rekordmarke von einer Milliarde verliehener DVDs. Ein

Wachstumstreiber war hierbei sicherlich, dass man sehr früh, schon zwei Jahre nach Gründung, auf ein Flatrate-Modell gesetzt hat, wie Netflix es auch heute als Streamingdienst anbietet. Anders als andere Unternehmen nahm Netflix den eigenen Rekord von 2007 zum Anlass, das eigene Geschäftsmodell zu überdenken, dies mit einem Blick auf neue technische Möglichkeiten, die eine Einflussgröße darstellten.

Die Entscheidung, gerade vor dem Hintergrund eines großen Erfolgs mit dem Bewährten, die eigenen Produkte und Dienstleistungen nicht nur zu überdenken, sondern in Frage zu stellen, wird nicht in vielen Unternehmen praktiziert, zudem es Netflix dabei nicht darum ging, ein zusätzliches Angebot für seine Konsumenten zu entwickeln und über den gleichen, bereits etablierte Distributionsweg zu vertreiben. Netflix antizipierte vielmehr, dass durch die technischen Möglichkeiten und dem schnellen Ausbau von Breitband-Internetverbindungen ein unterbrechungsfreies Streamen von audiovisuellen Inhalten nicht nur möglich werden wird, sondern dies der Weg sein wird, über den in Zukunft Konsumenten auf diese Inhalte zugreifen werden. Bemerkenswert ist, dass parallel zu seiner globalen Expansion, Netflix bereits

2007 über das Internet abrufbare Inhalte anbot. Zunächst noch neben seinem Angebot, diese nach wie vor über den postalischen Weg im DVD-Format auszuleihen. So entschied man sich im Jahr 2010 genau eine Milliarde US Dollar in den Erwerb der Vertriebsrechte für diesen neuen Vertriebsweg zu investieren und dabei strategische Partnerschaften mit mehreren Filmstudios als den Rechteinhabern einzugehen.

Dass diese zunächst gegenseitig nutzbringenden geschäftlichen Partnerschaften über die Zeit brüchig werden würden und dies ebenfalls nicht nur frühzeitig zu erkennen, sondern dem gegenzusteuern, ist eine weitere Lektion, die andere Unternehmen von Netflix lernen können. So entschied sich Netflix sehr zeitnah, anders als noch bei dem Verleih von Filmen auf optischen Datenträgern, beim Streaming auch auf eigens exklusiv produzierte Inhalte zu setzen. Anfänglich sicher noch, um mit diesem nur bei Netflix verfügbaren Content neue Abonnent*innen für das eigene Streamingportal zu gewinnen, gleichzeitig aber mit der Gewissheit, dass die Partner*innen und damit die Vermarkter der Filmrechte, die Chancen erkennen, die ihnen der Markt von streambaren Inhalten selber direkt bietet. Die Folgerichtigkeit dieser Strategie wurde vergleichsweise zeitnah dadurch bewiesen, dass mittlerweile zahlreiche Unternehmen hohe Investitionen tätigen, um in diesen Markt ebenfalls einzusteigen, wie auch eingangs erwähnt. Und mehr noch, ihre Partnerschaft für den Erwerb von Filmrechten mit Netflix nicht mehr verlängern, wie dies bei Disney der Fall ist. Um diesen Punkt zu verdeutlichen, einige Zahlen. Netflix hatte im Juli 2018 einen Börsenwert von 188,44 Milliarden Dollar, damit höher als der des Disney-Konzerns. Im 4. Quartal 2018 hatte Netflix laut Börsenveröffentlichungen weltweit betrachtet 148 Millionen Abonnent*innen, davon 60,55 Millionen im Heimatmarkt. Die Anzahl der Abonnent*innen, die monatlich im Durchschnitt 10 Euro für den Zugang zu dem Streamingportal zahlen, das in jedem Land über ein ähnliches Angebot verfügt, ist zumindest aktuell noch ansteigend (angemerkt sei, dass Netflix gerade eine Preiserhöhung von bis zu 15 Prozent angekündigt hat, der höchste Preisanstieg in seiner Geschichte). Interessant ist in diesem Zusammenhang, dass Netflix zunächst angab, 2018 die Summe von 8 Milliarden für Content zu investieren, der exklusiv für den Streamingdienst produziert wird. Eine Summe, die unterjährig auf eine geplante Gesamtinvestition von 13 Milliarden US Dollar für Eigenproduktionen erhöht worden ist.

Um zu der zu Anfang gestellten Frage zurückzukehren, warum also steigt Disney erst jetzt in den Markt für streambaren Content ein. Hierzu zunächst die Antwort, dass der Disney-Konzern rein geschichtlich und auch vor den hierfür geltenden Medienrechten, keinen Vertriebskanal von Inhalten hatte, sondern ein Produzent solcher Inhalte gewesen ist. Zwar gehören mittlerweile diverse Fernsehsender teils durch Zukäufe wie durch eigenen Aufbau zum Konzern, diese bedienen sich dabei aber Übertragungskanälen, wie Telekommunikationsunternehmen, mit denen Disney vertraglich verbunden ist. Als ein solches hat man dann auch Netflix lange betrachtet, während man die eigenen Energien und finanziellen Mittel in Inhalte bzw. die Akquisition von Content-Produzenten investiert hat. So erwarb man die Firmen Marvel Entertainment und nachfolgend Lucasfilm für insgesamt 8 Milliarden US Dollar, eine Summe, die genau die ist, die Netflix ursprünglich im Jahr 2018 alleine für Eigenproduktionen hatte investieren wollen.

Geschichtlich ist die Geschäftsentwicklung von Disney genau diametral zu der von Netflix verlaufen. Am Anfang der Geschichte von Disney steht der von Walt Disney und seinen Mitarbeiter*innen produzierte Content. Um diese Inhalte ist über die Jahre ein Firmenimperium entstanden, dessen Geschäftsmodel darin besteht, immer mehr Inhalte zu produzieren und somit eine Marktbeherrschung auf diesem Feld zu erreichen. Netflix, ein sehr viel jüngeres Unternehmen war zu Beginn seiner Geschichte eine Firma, die einen neuen Vertriebskanal (das Internet) für ein bestehendes Geschäftsmodel (Filmverleih) zeitnah erkannt und eben auch gut vermarktet hat. Der Vorteil für Netflix war hierbei der direktere Kontakt zu den eigenen Kund*innen und deren Wünsche wie dies beim Direktvertrieb der Fall ist. Nachteilig war die Abhängigkeit von den Produzenten der Inhalte. Netflix erkannte früh, dass sich der Vertriebsweg aufgrund der schnellen technischen Entwicklung ändern wird, und die eigene Unabhängigkeit wie die eigene Zukunftsfähigkeit dadurch erzielt wird, wenn man nicht alleinig der Vertreiber von Inhalten ist, sondern selbst zu einem Produzenten dieser wird. Eine Umstellung, die Disney aus der genau anderen Richtung nun in die Wege leitet, als Produzent von Inhalten zum eigenen Vertreiber dieser zu werden.

Was Netflix besser verstanden hat als viele andere Unternehmen ist eine einfache Lektion, die aber in der Praxis sehr oft vernachlässigt wird. Anders als Produkte zu produzieren wie es sie bereits am Markt gibt, hat Netflix auf die sich veränderten technischen Möglichkeiten geschaut mit dem Gedanken, schon vorhandenen Konsumenten im Videoverleih einen Mehrwert zu bieten (einfaches Ausleihen von Filmen zu jeder Zeit über das Internet, unproblematische Rücksendung der DVDs durch bereits vorgefertigte Umschläge, keine Versäumniszuschläge, monatliche Flatrate). Zum Vergleich: diese Option und der mit ihr verbundene Nutzen für die Kund*innen war vom Marktführer mit Videoverleihgeschäft Blockbuster komplett ignoriert worden. Mehr noch, Netflix hat zu Beginn seiner Firmengeschichte nicht etwa einen Service angeboten, der von den Konsumenten in dieser Form nachgefragt worden wäre. Vielmehr hat Netflix analysiert, wie sich über den neuen Marktplatz Internet die Customer Experience steigern lässt. Netflix hat darauf vertraut, dass der angebotene Dienst genau zum unausgesprochenen Bedarf passt. Die gleiche Philosophie der Antizipation hat Netflix dann konsequent fortgeführt. Dies sowohl in einem frühen Erkennen der Möglichkeiten von Breitband-Internetverbindungen, die ein unterbrechungsfreies Streamen von audiovisuellem Content in hoher Qualität erst ermöglicht, wie auch vorauszusehen, dass zukünftig Filmstudios ihre Inhalte selber über eigene Streamingdienste vermarkten werden würden, so wie Disney es nun machen wird, und somit kein Interesse mehr daran haben werden ihre Partnerschaft mit Netflix zu verlängern. Die frühe Entscheidung, eigene, exklusive Inhalte zu produzieren, hat Netflix unabhängig vom Erwerb der Lizenzrechte dritter Parteien gemacht, und mehr noch, mit seinem eigenen Content kann Netflix sich dabei auch gegenüber den großen Filmstudios am Markt behaupten. So hat der Netflix bei den gerade bekanntgegebenen Nominierungen für die Academy Awards („Oscars“) für das Jahr 2018, 15 Nominierungen für sich verbuchen können (bei Disney waren es 17). Netflix ist also im Vertrieb wie bei der Produktion von Inhalten konkurrenzfähig und zukunftsfähig aufgestellt.

Eine Lektion, die sich am Beispiel von Netflix lernen lässt, heißt Antizipation. Was den Streamingdienst auszeichnet, ist die hohe Bereitschaft, sich mit den Wünschen der eigenen Kund*innen zu beschäftigen und Lösungen zu anzubieten, die über das bereits Bekannte hinausgehen. Möglich ist dies durch ein Innehalten, ein Reflektieren und ein Hinterfragen. Eine Unternehmensstrategie, die darauf setzt mehr von dem Altbekannten zu bieten und so eine Marktführerschaft zu erzielen, mag kurzfristig erfolgreich sein, sie steht diesem Ansatz aber genau gegenüber. Unternehmen die wie Netflix, eine Begeisterung dafür zeigen, ihr Angebot nicht nur kontinuierlich zu überdenken, sondern die dabei Neues bieten, dass genau zu den noch unausgesprochenen Bedürfnissen der Konsumenten passt und technischen Wandel hierbei berücksichtigen, werden langfristig konkurrenzfähiger und damit auch zukunftsfähiger sein.

Die Fähigkeit zur Antizipation ist erlernbar. Interesse, gar eine Neugierde, für die Wünsche und Bedarfe der Kund*innen wie eine hohe Bereitwilligkeit sich mit Kollegen*innen über die eigenen Eindrücke und gemachten Erfahrungen auszutauschen, wie eben auch Fragen zu stellen und bestehende Lösungen zu überdenken, sind hierbei Grundvoraussetzungen. Unsere Coachings und Workshops zielen hierauf ab. Wir bieten Unternehmen und ihren Mitarbeiter*innen die Strategien, Methoden und Werkzeuge, die dabei helfen, die eigene Achtsamkeit für die Belange anderer auszubauen und gleichzeitig im Dialog mit Geschäftspartner*innen und Kollegen*innen zu neuen, überraschenden Erkenntnissen zu gelangen, für die Anliegen anderer Menschen wie für sich verändernden Bedingungen im Marktumfeld und in der Welt allgemein. Sie bleibt man langfristig erfolgreich! Sprechen Sie uns gerne zu unserem Angebot an.

Text: Chris Buse | Concept Communications GmbH

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