NEW WORK 4.0 – WILLKOMMEN IN DER VUCA-WELT!

Das mit den flachen Hierarchien klappt schon ganz gut. Stephan, unter dessen Namen der Titel „Senior Vice President Digital Transformation & Innovation DACH“ auf seinen Visitenkarten steht, stellt sich bei allen Gesprächsrunden nur als Stephan vor. „Ich bin der Stephan“, sagt er dann. Marc, der CEO, bezieht jeden Monat ein anderes Büro auf einem der fünf Stockwerke, auf denen sich die Hauptverwaltung des global operierenden Unternehmens befindet, das für heute zu der Besprechung eingeladen hat. Für ihn ist das eine gute Möglichkeit, einen direkten Kontakt zu den Mitarbeiter*innen zu haben. „Meine Tür steht auch immer offen“, erklärt er uns. Uns sind auch schon die Wände und Türen aus Glas aufgefallen. Vor uns auf dem langen Konferenztisch stehen drei Fruchtkörbe und neben den Getränken, wie sie sich in jedem Besprechungsraum befinden, sind auch kleine Flaschen auf dem Tisch aufgereiht. Bio-Ingwer-Drinks und Energydrinks mit der Geschmacksnote, die an Gummibärchen erinnert. Auf unserem Weg zu dem Konferenzraum haben wir die Softdrink-Bar gesehen, die sich zwischen einer der zahlreichen Besprechungsecken und einem kleinen Raum befindet, der eine Glastür und ein Schild mit der Aufschrift „Kreativraum“ hat. Mit Achtunddreißig befindet sich Marc vom Alter genau an der Grenze zwischen der Generation X und der Generation Y, den sogenannten „Millennials“. Bis vor zwei Jahren noch hat Marc bei einer amerikanischen Unternehmensberatung gearbeitet. Hier habe er das mit der New Work zum ersten Mal richtig in der Praxis erlebt, erklärt er uns. Und auch das mit dem monatlichen Umziehen des Büros. Sein damaliger Chef, der Group Director Germany, hat das auch so gemacht. Mittlerweile hat er einiges von dem was die Kultur in seiner alten Firma ausgemacht hat, hier eingeführt. Das mit den Home Offices gab es dort auch. Bei seinem neuen Arbeitgeber hat er direkt Einsparungspotenziale realisieren können. Dadurch, dass mittlerweile ein Drittel der Kollegen*innen zwei Tage pro Woche im Home Office arbeiten, braucht es nicht mehr so viele Büros. Eine ganze Etage hat man so vermieten können. Wobei: vorrangig sei es ihm weniger um das Einsparen von Kosten gegangen. Einsparungen sind natürlich eine Überlegung wert. Für ihn war der Kulturwandel entscheidend. Flexibel dort zu arbeiten, wo es gerade sinnvoll ist und dabei keine permanent zugewiesenen Büros im Verwaltungsgebäude mehr zu haben, das habe zu einer Umkehr beim Statusdenken geführt. Dem stimmt Frank zu, Vice President Finance, der jetzt in den sich immer mehr füllenden Konferenzraum kommt. Frank ist etwas jünger als Marc, er ist aber schon länger dabei. „Awareness wurde bei uns immer schon großgeschrieben“, sagt er. „Nicht erst seit Bewegungen wie dem #EqualPayDay. Das zeigt sich auch daran, dass wir die Kollegen*innen hinsichtlich Interkulturalität schulen. Schließlich haben wir drei Abteilungen, in denen indische Kollegen und Kolleginnen arbeiten.“ „Wir leben das mit dem Kulturwandel vor“, erklärt uns Torsten, der als Chief Operating Officer auch für den Einkauf verantwortlich ist. Top-Down. Die Workshops zum „Culture Change“ können da nur einen ersten Schritt bilden. Selbstverständlich sind die Kollegen und Kolleginnen zur Teilnahme verpflichtet. Es ist unser Ziel, dass unsere neue Arbeitsweise unternehmensweit gelebt wird. Das beginnt auch beim Dress Code“, ergänzt er. Wir sind elf Leute in dem Konferenzraum. Acht Männer, die alle keine Krawatte tragen. Und drei Frauen. Zwei meiner Kolleginnen, und Claudia von Human Resources, die schweigt.

Der Wunsch nach einer Veränderung der Arbeitsweise ist deutlich in dem Konferenzraum zu spüren. Wie die Ungeduld und die Frustration. Man hat erkannt, dass es eine andere Art der Zusammenarbeit braucht, um heute konkurrenzfähig zu bleiben und zukunftsfähig zu sein. Dabei ist das Konzept der New Work nicht neu. Die Idee dazu war dem Begründer der New Work Bewegung Frithjof Bergmann im fernen Jahr 1976 gekommen, der dann 1984 das erste Zentrum für Neue Arbeit in der Automobilstadt in Flint, Michigan gründete. Bergmann ging es dabei nicht nur um mehr Entscheidungsfreiheit, sondern vor allem um Handlungsfreiheit. Konkret drückt sich das in dem Unternehmen, das uns eingeladen hatte, in einer flachen Hierarchie aus, in der Theorie zumindest, und der Arbeit in agilen, interdisziplinären Teams, die je nach Aufgabe flexibel gebildet werden. Gearbeitet wird nach den Methoden, die unter dem Begriff „Design Thinking“ zusammengefasst sind. Auch gerade sehr populär, wobei auch nicht neu. Erste Ideen zu diesem Ansatz finden sich bereits in den 1960er-Jahren, wobei die kommerzielle Nutzung ihren Start mit der Gründung der Beratungsagentur IDEO im Jahr 1991 fand. Wir als Beratungsunternehmen waren eingeladen, weil sich der von Marc und seiner Führungsmannschaft angestrebte Kulturwandel nicht so schnell in der Umsetzung zeigte wie erwartet. Unser Hauptaugenmerk liegt dabei auf der Arbeit in der VUCA-Welt. Wir leben heute in einer Zeit, die geprägt ist von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit. Kurzum, unsere Arbeitswelt ist zu einer VUCA-Welt geworden. Konkret bedeutet das für die Mitarbeiter*innen in vielen Unternehmen: ich bin von zu vielen Informationen umgeben und ich muss mich beständig auf Wandel einstellen. Im Rahmen eines Kulturwandels, flexibles Arbeiten und ein grundsätzliches Umdenken einzufordern, kann vor diesem Hintergrund nicht funktionieren. Freiräume, um kreative Gestaltungspotenziale zu erkennen und zu nutzen, entstehen zunächst einmal immer erst in den Köpfen, und nur dort. Dafür muss es Freiheit geben. Und Zeit. Es wäre nun leicht, die Schuld bei der mangelnden Flexibilität der Mitarbeiter*innen zu suchen, oder, wie es gerne in Artikeln zum Thema postuliert wird, bei der fehlenden Konsequenz der Führungskräfte zu einem Führungsstil zu finden, der den Prinzipien der New Work entspricht. Und daran ist auch etwas Wahres. Viele neue Strategien sind genau daran gescheitert, dass man auf der halben Strecke stehengeblieben ist, wie Larry Bossidy und Ram Charan in ihrem 2002 veröffentlichten Buch „Execution (Die Managementdisziplin des Durchführens)“ in Business Case Studies belegt haben, in denen den Managementteams die Fähigkeit gefehlt hat, die von ihnen angestrebten Vorhaben in ihrer Gesamtheit umzusetzen. Das ist hier nur bedingt der Fall. Der Wille, zu einer neuen Form der Zusammenarbeit zu finden, ist bei Marc und seinem Team eindeutig vorhanden.

Mit der viel beschworenen und angestrebten Awareness (Achtsamkeit) ist das so eine Sache. Sie scheint immer besser zu funktionieren, wenn wir den Blick auf andere Menschen richten und nicht auf uns. Wie achtsam bist Du gegenüber anderen Menschen? Und nicht: wie achtsam bin ich selbst für die Anliegen und Erfordernisse der Menschen in meinem direkten Umfeld. Gleichwohl, ein wertvolles Ansinnen. Das Managementteam um Marc ist dabei deutlich bestrebt, diesen Aspekt in der Kultur zu verankern. Auch hatte man sich dazu schon von Berater*innen schulen lassen, um den Kulturwandel top-down zu leben und vorzuleben. Das geschieht Schritt für Schritt. Was aber Marc und sein Team dabei vergessen hatten: ähnliche Ansätze dazu gab es schon in den frühen 2000er-Jahren, das mit dem Vornamen, den flachen Hierarchien, einer Flotte aus Firmenwagen nur in der Golfklasse, offene Großraumbüros, Kreativräume, und statt Design Thinking, das auch von Bossidy und Charan viel gepriesene Six Sigma. Und auch damals war eine wichtige Komponente für den erfolgreichen Wandel nicht ausreichend berücksichtigt worden. Wie bei einem Unternehmen, in dem die Neuausrichtung der Ablauforganisation zu einem ungewollten Ausscheiden von zahlreichen wichtigen Mitarbeiter*innen geführt hat. Auch hier sind wir aufgefordert, als Berater*innen zu analysieren, welche tiefergehenden Gründe es für die vielen Weggänge gegeben hat. In dem Unternehmen von Marc haben auch schon einige der langgedienten Mitarbeiter*innen die Kündigung eingereicht. Wir haben Marc und seinem Führungsteam zunächst nur zwei Fragen gestellt: “Was ist der zentrale Unterschied beim Design Thinking gegenüber anderen Kreativmethoden?“ Marc hat sofort ohne zu Zögern geantwortet: „Es geht darum, die Bedürfnisse der Kund*innen zu erkennen. Dazu werden Nutzer*innenmodelle mit konkreten Verhaltensweisen und Merkmalen erstellt. Unsere Entwicklungsteams arbeiten auch direkt mit unseren Kund*innen zusammen und entwickeln dabei die Prototypen aufgrund des kundenseitigen Feedbacks weiter.“ Marc schaute zufrieden in die Runde, und Stephan und die anderen Kollegen nickten zustimmend. „Und, bei dem angestrebten Kulturwandel im Sinne der New Work Prinzipien“, so unsere zweite Frage, „wie viele Mitarbeiter*innen sind eingeladen worden, an dem Gestaltungsprozess aktiv teilzuhaben um ihre Ideen, Erwartungen, Bedenken und auch ihre Erfahrungen mit einzubringen?“ Diesmal schwieg nicht nur Claudia von Human Resources.

Text: Chris Buse | Concept Communications GmbH

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