STÄRKEN STÄRKEN – SCHWÄCHEN SCHWÄCHEN

Die Frage, was ein erfolgreiches Team auszeichnet, lässt sich mit einem einfachen Satz beantworten: „Alle Beteiligten ziehen an einem Strang und sind dem gleichen Ziel verpflichtet!“ Das klingt in der Tat zunächst sehr einfach. Und genau genommen ist es das auch. Was dieser Satz allerdings beinhaltet, sind drei Aufgaben, deren Erfüllung nicht nur die Voraussetzung für einen langfristen Erfolg bildet, sondern die im Besonderen die Anforderungen bzw. Herausforderungen beschreiben, die mit der Führungsrolle und der Übernahme von Führungsverantwortung sehr eng verbunden sind. Führungskräfte, die die drei Aufgaben zu lösen verstehen, und dies im Einklang mit den persönlichen Werten wie den Leitsätzen des Unternehmens, werden die Motivation im zu führenden Team erzeugen und die Leistung vorfinden, die sie erwarten. Die Aufgaben – hier in umgekehrter Reihenfolge betrachtet, sind: 1. Das Ziel, 2. Das Ziehen und 3. Alle gemeinsam. Was sich dahinter verbirgt und wie Sie als Führungskraft oder als Mitarbeiter*in dazu beitragen können, Ihr Team erfolgreicher zu machen, möchten wir Ihnen an dieser Stelle schildern. Kurz angemerkt: unsere Erkenntnisse basieren dabei auf unseren Erfahrungen. 1. Das Ziel. Jede* muss wissen wo die Reise hingehen soll. Ziele sind stark motivierend, und sie sind Erfolgstreiber. Nur wer sich ein Ziel setzt, kann darauf hinarbeiten und kann für sich die erzielten Ergebnisse sichtbar und spürbar machen. In Unternehmen geht es dabei nicht um persönliche oder individuelle Ziele, sondern um Ziele, die vom Management festgelegt werden und die dem Unternehmen gesamt den angestrebten Nutzen bringen sollen. Wichtig ist gleichwohl, dass sich die Resultate objektiv messen lassen. Und nicht minder von Bedeutung ist, dass sich hieraus konkrete Aufgaben ableiten lassen. Diese gilt es im nächsten Schritt unmissverständlich an die nächste Führungsebene zu kommunizieren, wobei Input durchaus erwünscht sein sollte. Nur Führungskräfte, die wissen, was sie erreichen sollen bzw. was von ihnen erwartet wird und wie die Aufgabenpakete definiert sind, können ihr Team so effektiv wie möglich leiten. Dabei ist es unabdingbar, die Verantwortlichkeiten abzustimmen, wie den Handlungs- und Entscheidungsspielraum der Führungskraft genau festzulegen. Mit diesen Informationen gerüstet, kann eine Führungskraft das eigene Team nachfolgend konkret einweisen und die eigene Strategie vermitteln. Dabei sollten genauso klar die Zielsetzungen für das Team wie die Zuordnung der Aufgaben und Verantwortlichkeiten geklärt werden. Wichtig ist in der Kommunikationskette, dass die folgenden Punkte berücksichtig werden, die sicherstellen sollen, dass sich jede* im Team auf dem gleichen Wissensstand befindet. Entscheidend ist dabei, dass durch die Art der Kommunikation, die offen und ehrlich sein sollte, und dem Einräumen von Mitsprache bei der Aufgabenverteilung bereits die Weichen für eine intrinsische Motivation des Teams gestellt werden können. Jede* möchte sich angehört fühlen. Nachfolgend obliegt es der Führungskraft, die Ergebnisse zu überwachen und zeitnah Feedback zu geben. Dieses sollte stets konstruktiv erfolgen. Da Kompetenzen in Teams oft vielfältig verteilt sind, liegt es in der Verantwortung der Führungskraft, im Blick zu haben, ob jede* im Team die zur aktuellen Aufgabenerfüllung benötigen Fertigkeiten besitzt, wie auch das erforderliche Wissen und die Fähigkeit, die übertragenen Arbeitspakete effizient und im Einklang mit den kommunizierten Zielen abzuwickeln. Hierfür sollte zunächst die Voraussetzung für ein korrektes Arbeiten vorhanden sein, wobei Führungskraft und Team stets gemeinsam vorgehen sollten. Fehlen wesentliche Werkzeuge, die nur von der Führungskraft beschafft werden können, sollte zeitnah Abhilfe geschaffen werden. Anders herum, stellt die Führungskraft einen Mangel fest, zum Beispiel, ist der Arbeitsbereich nicht sachkundig aufgestellt, obliegt es der Führungskraft die Wahrnehmung zeitnah und konstruktiv anzusprechen, genauso wie es in der Verantwortung des Teammitglieds liegt, so zügig wie möglich den kommunizierten Mangel zu beseitigen. Eine Voraussetzung hierfür ist ein respektvoller Umgang und ein wertschätzendes Arbeits- und Vertrauensverhältnis, beides Faktoren, die dabei helfen, wahrgenommene Störungen offen anzusprechen, bevor sich diese eine langfristige Ausprägung finden.

 

Die nächste Aufgabe auf dem Weg zum erfolgreichen wie motivierenden Führungsstil ist: 2. Das Ziehen. Damit jede* im Team am gleichen Strang ziehen kann (um im Bild zu bleiben), braucht es zunächst die Befähigung, dies tun zu können. Oftmals sind kleinere Korrekturen völlig ausreichend, um eine erkannte Schwäche im Team auszugleichen. Die Führungskraft sollte hier mit allen involvierten Mitarbeite*innen die bestmögliche Optimierung abstimmen und vornehmen, damit die involvierte Teammitglieder* zur positiven Selbstwirksamkeitserfahrung bei der Aufgabenerledigung zurückfinden können bzw. Erfolge nicht etwa durch Frustrationen aufgrund ungeklärter Bedarfe der Teammitglieder* belastet werden. Idealerweise erfolgt die Rückkopplung zwischen Führungskraft und Team nicht nur ausschließlich dann, wenn es gilt, einen aktuell aufgetretenen Engpass zu lösen. Eine Führungskraft, die ihrer Führungsrolle gerecht werden möchte, sollte sowohl die Bereitschaft zeigen wie auch die Fähigkeit besitzen, zwischen unterschiedlichen Hüten bzw. Rollen zu wechseln. Geht es um Kommunikationsanliegen – kein anderer Aspekt bestimmt die Arbeit in der heutigen VUCA-Welt in höherem Maße – so muss sie Berater*in sein, wie Verhandlungspartner*n, Konfliktmanger*in, Moderator*in und Koordinator*in. Und dies erfordert, neben einer zeitlichen Planung (Abstimmung von regelmäßigen Feedbackrunden, Einzelterminen und Evaluationsgesprächen) und der Fachkompetenz, auch vielfältige Methodenkompetenzen. Zwar bildet bereits die bereitgestellte Unterstützung des Teams bei inhaltlichen wie fachlich-methodischen Fragen eine große Hilfestellung, aber ein sicheres Gespür für mögliche interpersonelle Probleme, wie eine sehr hohe Achtsamkeit für die Belange der einzelnen Teammitglieder sind genauso erforderliche Fähigkeiten wie das Vorleben eines Kommunikationsverhaltens, das von Offenheit, Verständnis und Wertschätzung geprägt ist. Ebenso zählen Respekt und Ehrlichkeit zu den Aspekten, die eine motivierende, fördernde Gesprächsatmosphäre erst entstehen lassen, in der vorbehaltsfrei, vorurteilsfrei und ohne Wertung mit einander gesprochen werden kann. Nur so kann Vertrauen erst entstehen. Führungskräfte, die für sich auf einem oder mehreren Gebieten dieser unterschiedlichen Disziplinen Lernfelder entdecken, oder die eine entsprechende Rückmeldung von ihrer Führungskraft erhalten, sollten dies als eine Aufforderung verstehen, an sich selber zu arbeiten. Regelmäßig stattfindende Peer-To-Peer Reviews mit Kolleg*innen bieten ein wichtiges Mittel zur Reflektion der als Führungskraft gemachten Erfahrungen. Lösungswege und Strategien können dabei gemeinsam mit anderen Führungskräften ausgelotet und auf ihre direkte Wirksamkeit hin überprüft werden. Auch ist ein Mentoring durch langjährige Führungskräfte ein gutes Werkzeug zur persönlichen Weiterentwicklung. Natürlich bieten auch Coachings eine Reflexionsbühne zum eigenen Führungsverhalten, wie Sicherheit in den benannten Methodenkompetenzen durch genau hierauf abgestellte Workshops gewonnen werden kann. Sprechen Sie doch einmal Ihre Kolleg*innen in der Personalabteilung bzw. der Personalentwicklung an. Sie werden sehen, es lohnt sich auf jeden Fall.

Die dritte Aufgabe, der sich Führungskräfte gegenübersehen, ist: 3. Alle gemeinsam. Fähigkeiten und Fertigkeiten sind in Teams häufig sehr unterschiedlich verteilt. Das bietet viele Vorteile. Arbeitsweisen und oft stark divergierende Betrachtungsweisen helfen, komplexe Aufgabenstellungen aus neuen und manchmal überraschenden Perspektiven wahrzunehmen. Teams leben gerade von ihrer Vielfältigkeit, und Kompetenzen, die einander ergänzen, führen oft zu kreativen Lösungswegen. Den Führungskräften kommt vor diesem Hintergrund eine besondere Bedeutung zu: Sie müssen gleich zwei Aspekte im Blick behalten. Sie sind aufgefordert, mit dem Team gemeinsam die Arbeitspakete so zuzuordnen wie es den Talenten am ehesten entspricht. Gehen die Anforderungen dabei über das vorhandene Wissen und das Können der Mitarbeiter*innen hinaus, bietet es sich an, Maßnahmen zur Weiterqualifizierung mit den Mitarbeiter*innen auszuwählen. Dies kann durch das Schulungsangebot im Unternehmen wie auch in der Freizeit geleistet werden. Wichtig ist, dass dieses Angebot nicht als Kritik oder als Feststellung eines persönlichen Mangels verstanden wird. Eine Führungskraft sollte hier als Beispiel dienen und stetig an sich selber arbeiten wollen. So wird bereits durch ein Vorleben das Thema Weiterqualifizierung weniger zu einem Tabu und stattdessen vielmehr als zur Chance zur individuellen Potenzialentfaltung gewertet. Da Teams durch ihre Vielfältigkeit gewinnen, ist wichtig, dass die Führungskraft es versteht, stets darauf zu achten, dass die unterschiedlichen Arbeitsweisen nicht zu Spannungen innerhalb des Teams führen. Bereits zwei Kolleg*innen, die an dem gleichen Projekt arbeiten, aber hierbei Schwerpunkte wie auch Prioritäten anders bewerten und die einen voneinander stark abweichenden Arbeitsrhythmus haben, können leicht in einen Konflikt miteinander geraten. Viele Teams umfassen eine weit höhere Anzahl an Mitgliedern, was die Herausforderung für die Führungskraft umso anspruchsvoller macht. Gleichwohl hat sie sicherzustellen, dass die Zusammenarbeit innerhalb des Teams nicht nur in einer konstruktiven Weise erfolgt, sondern die Mitarbeiter*innen ihre Teamrollen und ihre Potenziale so entfalten können, dass sich dies positiv auf die Arbeitsatmosphäre, die Zusammenarbeit und Erledigung der anstehenden Aufgaben auswirkt. Eine probate Vorgehensweise, um mit dem Team den gleichen Kurs beizubehalten, sind die Werte des Unternehmens, die für alle Mitarbeiter*innen gelten und die von der Führungskraft vorgelebt werden, wie auch die Ziele immer wieder in den Fokus zu rücken sind. Jede* im Team sollte sich der gleichen Sache verpflichtet fühlen. Dadurch, dass die Ziele immer wieder von der Führungskraft verschärft (verdeutlicht) werden und die zwischenzeitlich erzielten Ergebnisse nicht nur kommuniziert, sondern auch als Leistung des gesamten Teams gewürdigt werden, erhöht dies sowohl die Motivation: WIR haben das erreicht! Wie auch den Zusammenhalt im Team: Wir haben das GEMEINSAM geschafft!

 

Text: Chris Buse | Concept Communications GmbH

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