WER SEIN TEAM KENNT, FÜHRT BESSER

„Niemand ist eine Insel ganz für sich alleine. Jedermann ist ein Stück eines Kontinents, ein Teil des festen Landes.“ So der englische Dichter John Donne (1572-1631). Ein Ausspruch, der sich auch sehr treffend auf unsere Arbeitsrealität übertragen lässt, im Besonderen in der heutigen Zeit. Arbeitsprozesse greifen ineinander. Aufgaben müssen zu einem festen Zeitpunkt und in der definierten Weise erledigt werden. Nur so hat der Gesamtablauf überhaupt Bestand. Je komplexer die einzelnen Schritte, um so höher ist der Bedarf an Zusammenarbeit und Koordination. Damit Prozesse reibungslos ablaufen können, bedarf es der präzisen Definition der Arbeitsschritte. Das trifft auch auf den Einsatz der Mitarbeiter*innen zu. Diese müssen ihre Aufgaben kennen und die ihnen anvertrauten Arbeiten müssen ihren Qualifikationen entsprechen. Wer eine Führungsrolle inne hat, als Teamleiter*in, Vorarbeiter*in oder als Leiter*in einer gesamten Abteilung, trägt dabei eine ganz besondere Verantwortung. Führungskräfte müssen stets das Gesamtbild im Blick haben. Sie müssen ihr Team und dessen Kompetenzen genau kennen, damit jeder* so eingesetzt wird, dass die zu erbringende Arbeitsleistung das Gesamtergebnis positiv beeinflusst, und die Mitarbeiter*innen dies leisten können und wollen. Die auf die Rolle und Aufgaben der Führungskraft bezogenen bzw. notwendigen Befähigungen werden in größeren Unternehmen üblicherweise in klar definierten Stellen- und Aufgabenbeschreibung zum Ausdruck gebracht und von Human Resources an die Mitarbeiter*innen mit Führungsverantwortung kommuniziert. Die Anforderungen gehen weit über die Auswahl und den zweckmäßigen Einsatz der einzelnen Teammitglieder für die jeweiligen Tätigkeiten hinaus. Führungskräfte sind dazu angehalten, nicht nur die Abwicklung der einzelnen Arbeitspakete zu koordinieren, sondern die Mitarbeiter*innen bei der Aufgabenausführung zu unterstützen. Begleitung und Motivation des Teams sind zentrale Bestandteile der Führungsrolle, die oft vernachlässigt werden, sei es aufgrund von Zeitmangel oder fehlender Sachkenntnis. Wieder mit Blick in Stellenbeschreibungen und dabei auf die geforderten Qualifikationen geschaut, finden sich detaillierte Angaben zu Ausbildung und erforderlicher Berufserfahrung. Der erste Punkt reicht vom abgeschlossenen Hochschulstudium im Bereich des Einsatzgebiets, über das Absolvieren einer einschlägigen Berufsausbildung bis hin zu einer Reihe von fachbezogenen Zusatzqualifikationen. Als für die Stelle als zusätzlich notwendig angesehene Kenntnisse und Fertigkeiten, die über die während der reinen Ausbildung erlernten und weitestgehend auf das entsprechende Fachgebiet zugeschnittenen Fachkenntnisse hinausgehen, werden oft benannt: EDV-Kenntnisse, Fremdensprachenkenntnisse und Soft Skills (u.a. Gesprächsführung und Moderation von Besprechungen). Des Weiteren bieten Stellenbeschreibungen eine erste Übersicht darüber, wie die Arbeitsaufgaben definiert sind, und dies oftmals sehr kleinschrittig aufgeschlüsselt. Der Punkt Führung findet dabei weit weniger Beachtung. Stellenbeschreibungen und Aufgabenbeschreibungen geben den Führungskräften hierzu häufig nur die Information an die Hand, dass die Führung des Teams in Einklang mit den Führungsleitsätzen des Unternehmens zu erfolgen hat und diese so zu gestalten ist, dass jeder* im Team die eigene Arbeitskraft im Sinne der Firma einsetzt, so wie von der Führungskraft angewiesen.

Anders als bei erworbenem, fachlich-relevanten Wissen, lassen sich weder die Eignung noch die bereits vorhandenen Fähigkeiten hinsichtlich der Eignung als Führungskraft in Schulnoten ausdrücken. So kann auch eine Führungskraft mit langjähriger Berufserfahrung, wie diese bei der Neubesetzung einer Stelle oft erwartet wird, einen kontraproduktiven Führungsstil haben. Und eine Führungskraft mit erst kurzer Erfahrung sowohl im Beruf wie auch in leitender Funktion, muss nicht zwangsläufig weniger geeignet sein. Grundsätzlich lässt sich aber beobachten, dass Führungsarbeit in erster Linie von Kommunikation bestimmt wird. Gerade dort, wo verstärkt auf die Arbeit in agilen, flexiblen Teams bei Projekten gesetzt wird bzw. die Kooperation zwischen mehreren Abteilungen in immer wieder geänderten Ausrichtungen erforderlich ist, bedarf es eines Führungsstils, der den Dialog fördert. Konkret bedeutet dies: Wer nur den Vorteil für sein Team und die eigene Abteilung sucht, wird dabei nicht die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit fördern bzw. wird von anderen Stellen keine Unterstützung erwarten können. Anders sendet eine Führungskraft, die eine Kultur der Kollaboration auf allen Ebenen vorlebt, ein starkes Signal sowohl an das eigene Team wie an alle involvierten Stellen im Unternehmen. Der positive Einfluss auf die Zusammenarbeit ist vielleicht nicht immer sofort erkennbar, aber spiegelt sich langfristig wider, zum Beispiel im Arbeitsklima wie auch in der Bereitschaft zur Übernahme von ungeliebten Aufgaben durch die einzelnen Teammitglieder*. Ob eine Führungskraft dies leisten kann, lässt sich zum Beispiel durch diverse Testverfahren und Assessements zum Kommunikationsverhalten bestimmen und ggf. kann bei Bedarf auch eine geeignet Schulungsmaßnahme wie etwa ein Coaching initialisiert werden, um etwaige negative Verhaltensmuster zu hinterfragen und abzubauen. Der Erfolg dieser Maßnahmen wird ebenso über die Zeit sichtbar. So wird durch eine vorgelebte Kommunikationskultur, die von Offenheit, Klarheit und Wertschätzung bestimmt wird, die Motivation im Team erkennbar und nachhaltig verbessert, der Teamzusammenhalt gestärkt und der Wissensaustausch gefördert. Dies bewirkt eine erhöhte Effizienz.

Zu einer erfolgreichen Führungsarbeit gehört aber auch die eingangs erwähnte passgenaue Zuordnung der zu erledigenden Arbeiten wie auch der Verantwortlichkeiten innerhalb des eigenen Teams. Oftmals besteht hier bereits eine bewährte Einteilung, die sich eingespielt hat und in der die Aufgabenverteilung perfekt abgestimmt ist. Die Mitarbeiter*innen haben einen festen Einsatzbereich, den sie gemäß ihren Qualifikationen bearbeiten. Ergibt dieses Vorgehen auch weiterhin Sinn, ist es wenig zielführend rasche Veränderungen vorzunehmen, speziell Anpassungen in einer Weise, die für das Team gesamt oder auch nur für einzelne Teammitglieder nicht offensichtlich nachvollziehbar sind. Ein solches Handeln führt zu Verunsicherungen und lähmt zudem die Selbstwirksamkeitserfahrung. Ungeachtet dessen, gerade auch mit Blick darauf, dass angestammte Aufgabengebiete nicht für immer Bestand haben sollten, bzw. auch neue Aufgaben hinzukommen können, zum Beispiel durch eine Einbindung in abteilungsübergreifende Projekte, sollte jede Führungskraft ihr Team und dessen Fähigkeiten genau kennen. Hierbei sollten aber eben nicht nur Aspekte wie die allgemeine Eignung, die fachlich Qualifikation sowie die Berufserfahrung der einzelnen Teammitglieder für sich betrachtet werden. Eine Führungskraft, die ihr Team kennen will, muss genauer hinschauen. Eine erste Einteilung, die Führungskräften eine weitergehende Orientierung darüber bietet, wie Teammitglieder mit Hinblick auf die Aufgaben adäquat einzusetzen sind, bzw. ihnen dabei hilft, zu erkennen wann und wie ein Ausgleich für fehlende Fertigkeiten zu schaffen ist, bietet die bewährte Zuordnung der Teamrollen nach Belbin. Laut Belbin entscheidet nicht das Expertenwissen im Team über die Effektivität und damit den Erfolg, sondern die Nutzung der Fähigkeiten und Fertigkeiten aller Teammitglieder. Die von ihm definierten Teamrollen teilen sich hierbei in drei Kategorien, die mit jeweils drei Teamtypen besetzt sind. Teamarbeiter*innen, Koordinator*innen und Wegbereiter*innen sind nach Belbin eher kommunikationsorientierte Teammitglieder. Zu den stärker wissensorientierten Teamrollen zählt er die Beobachter*innen, die Spezialist*innen und die Erfinder*innen. In der dritten Kategorie (handlungsorientiert) finden sich Umsetzer*innen, Perfektionist*in und die Macher*innen. Eine Führungskraft, die Aufschluss darüber gewinnen möchte, wie das eigene Team besetzt ist und wie die einzelnen Rollen verteilt sind, kann dies über sehr einfache und spielerische Testverfahren ausloten. Diese sind weder kosten- noch zeitaufwendig und können ohne weiteres beim nächsten Teammeeting umgesetzt werden. Gerade der Spielcharakter bietet die Chance, den Mitarbeiter*innen ein Feedback zu ihrer Herangehensweise, ihren Problemlösungsstrategien wie ihren Erfordernissen für ein effektives Arbeiten zu geben, ohne dass dies als Kritik verstanden wird. Gleichzeitig ermöglicht die Offenheit des Gesamtablaufs auch einen genaueren Aufschluss im Team über die Kompetenzverteilung und etwaige Erfordernisse der einzelnen Mitarbeiter*innen. Dies ist nur ein erster möglicher Schritt über den sowohl eine Führungskraft wie das ihr unterstellte Team eine genaue Klarheit über die Ausprägung individueller Stärken gewinnen können. Der Nutzen liegt hierbei schon fast auf der Hand: Im Team können sich Mann und Frau besser aufeinander einstellen und wissen, woran es manchmal hängt und wie sie dann ihren Teamkolleg*innen die bestmögliche Unterstützung bieten können. Wir beraten Sie gerne zum Thema!

Text: Chris Buse | Concept Communications GmbH

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